Todos nos fascinamos cuando leemos titulares sobre organizaciones que han sido capaces de ahorrar costes y ser más eficientes en un tiempo récord a la vez que han conseguido expandir su cuota de mercado o su portfolio de producto.
El tradicional caso de éxito de Toyota en 1989 con la introducción de la marca Lexus supuso una irrupción en el segmento de vehículos premium única, ya que mediante una estrategia bien diseñada Toyota consiguió competir exitosamente con BMW y Mercedes-Benz (y a la vez seguir compitiendo en el segmento economy) pero además fue icono referente en la introducción de diversas estrategias de reducción global de costes, eficiencia operativa y gestión adecuada de recursos propios y de proveedores que siguen representando a día de hoy un estándar de alto nivel. Según un informe de PR Newswire de 2018, Toyota está entre los cinco mayores fabricantes de vehículos de lujo tras Audi, BMW y Daimler.
Sin embargo, ¿es éste modelo extrapolable a cualquier organización? Esto es, ¿realmente se puede conseguir aumentar la cifra de ahorros a la vez que tener una estrategia comercial de apertura de nuevos mercados?
Bien es sabido que toda gestión estratégica conlleva la adopción de una serie de decisiones y acciones que resultan en la formulación de planes diseñados para alcanzar los objetivos de las organizaciones. Dichas decisiones suelen tomarse a alto nivel, requieren de una gran cantidad de recursos, afectan a la sostenibilidad de la organización (con ello por definición están orientadas a largo plazo) y requieren de una detallada consideración de los distintos entornos externos, pero especialmente, estas decisiones afectan prácticamente a todas las áreas de negocio por la propia jerarquía organizativa de las mismas. Es decir, es prácticamente imposible diseñar un plan estratégico aceptando la hipótesis que la unidad organizativa en cuestión trabaja de forma independiente.
Esta característica fundamental de las distintas decisiones estratégicas es la que da pie a la necesidad de alineamiento de los diversos planes estratégicos de todas las unidades que componen la organización desde su inicial etapa de formulación (y a su vez las acciones y tareas que se derivan de ellos) para maximizar las posibilidades de éxito o más bien, para reducir enormemente el riesgo de fracaso.
En el caso específico de la gestión estratégica de compras, el propósito es la transformación de la función de compras en un socio estratégico de la propia organización a todos los niveles, no sólo alineándose con la propia estrategia corporativa y de las distintas unidades de negocio, sino participando y marcando los requerimientos de las sucesivas estrategias globales como unidad excelente creadora de valor. Teniendo éste propósito en mente, una estrategia de compras fundamentada en conseguir mayores ahorros deberá diseñarse con extrema cautela si al mismo tiempo se implementa una estrategia comercial expansionista consistente en por ejemplo diversificar el portfolio de producto o hipercrecer para copar mercados rápidamente ya que ambos enfoques por definición resultarían antagónicos.
Toyota consiguió alinear ambas estrategias mediante la adopción de planes innovadores que maximizaban principalmente la calidad de producto (siendo éste un valor clave percibido por el cliente del segmento de los coches premium) y la eficiencia de los procesos (palanca para la reducción drástica de costes de producción y plazos de entrega). Ambas palancas resultaron claves para unificar la visión de ambas estrategias y por tanto garantizar su éxito. Un enfoque basado en una metodología de dirección de proyectos y programas a alto nivel puede ser excelente para llevar a cabo el alineamiento efectivo de estrategias a varios niveles organizativos. Igualmente, una adecuada gestión del cambio y liderazgo de equipos multidisciplinares son palancas más que necesarias para la consecución de resultados óptimos.
En definitiva, el alineamiento de las distintas estrategias en una organización resulta un enfoque necesario desde la misma formulación de las mismas para garantizar el éxito en alcanzar los objetivos marcados por las mismas. En el caso específico de la gestión estratégica de compras, supone un motor clave para la transformación de compras en un socio estratégico a todos los niveles organizativos y una palanca de maximización de valor mucho más allá de la tradicional reducción de costes.